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在数字时代里重塑IT？不妨试试这5大创意

来源：公司资讯 | 2021.08.12

 

为了满足快速变化的业务需求，CIO纷纷制定新的战略手册，专注于敏捷性，摈弃陋习和技术债务，重新培训员工队伍的技能，甚至重新改变IT命令。

 

 

下面介绍的这些大胆的创意来自《CIO》杂志最近就"IT重塑"这一话题召开的CIO智库讨论会，这一系列虚拟圆桌会议召集了36位IT领导者，以探讨这个重要问题。

 

 

这些大胆的创意不会适用于每一个组织，但如果真有一个适用于贵组织，那么你所花费的时间是完全值得的。

 

 

扔掉战略计划

 

 

威斯康星州沃克沙县技术学院的CIO兼CSO Rodney Nobles说："我不会再使用这样的战略计划：这是我们第一年要做的，这是我们第二年要做的。"相反，Nobles为IT明确了一条简单的"品牌宣言"：重新发明、重新思考、重新利用流程和技术，以便大家可以随时随地在任何设备上享用内容。

 

 

这个宣言很容易记住，也很容易让IT部门有明确的目标。Nobles表示，团队所做的一切都应该致力于实现这个品牌宣言，"不然我们就不做。我们是教育组织，因此关注学生的入学率、在学率和学业完成率。这是我们努力工作的方向--除此之外都不重要。"

 

 

设立内部创新孵化器

 

 

有几位IT领导者特别指出，应该利用孵化器帮助发掘更重要的创意，而对其设定的期望要与通常的要求和立即获得投资回报的压力分开来。

 

 

新学院大学（The New School）高级副总裁兼CIO Lin Zhou说："我们做的每一项工作，也是最大的问题之一是：我们如何才能获得知识产权？如何才能获得知识产权许可？如何才能设立内部初创项目，以便我们可以为这所大学创收？"

 

 

BMC软件公司也采用这种方法。BMC的CTO Ram Chakravarti说："我们设立了BMC创新实验室，来孵化产品创新项目，其关键在于试验：无论哪个项目快速失败，哪些项目快速成功，你都可以汲取教训，积累经验，并继续下一个项目。这是一种无需投入巨额资金即可探索前沿技术的好方法。"

 

 

改变解决问题的方式

 

 

Erickson Living的CIO Hans Keller表示，重塑的关键"不在于我们正在做什么，而在于我们如何去做。"Keller正在与其团队合作，运用新方法来解决问题。他将这种与时俱进的方法称为"集设计思维、精益、敏捷和可视化协作于一体。"

 

 

 

可视化协作组件是这种混合式方法中一个特别新的要素。Keller表示，可视化"让我们可以把非常非常复杂的部分提取成图像，那样我们可以更深入地了解大家在努力完成的工作。"一直努力为业务目标或需求寻找通用语言的IT部门可能会考虑采用这样的方法。"我们第一次坐下来解决新问题时，不是立即'拿出方案'，而是先深入研究并真正了解问题，创建让所有人的意见都一致的方法。"

 

 

Keller表示，Erickson今年在试用RPA（机器人流程自动化）、AI（人工智能）、定制软件开发以及其他技术。"但明年试用的将会是一套新的东西。我认为，对我们来说，'怎么做'才是关键的部分。"

 

 

将IT部门变成数据科学部门

 

 

由于云计算提供了更易于使用的服务，一些IT领导者表示不太需要关注基础设施了--加州大学圣迭戈分校的CIO Vince Kellen表示，很快他将没有数据中心需要监管，这可是其职业生涯中的头一回。Kellen还表示，他正在逐步改变整个部门，将重点放在信息管理上。

 

 

Kellen解释道："集中式IT部门的主要用途是，将数据和信息转化为有意义的行动。而这最后一部分现在是机器学习和数据科学的范畴，于是我准备将我们的团队变成数据科学运营团队。因为知识对组织来说很稀缺很宝贵，所以必须由团队而不是个人来管理知识。"

 

 

许多参与智库讨论的专家表示将积极加强数据科学能力，"我们认为这方面带来竞争优势的机会最大"，Carhartt的CIO兼高级副总裁John Hill说，不过Kellen描述了一种更为极端的以数据为导向的IT重塑。

 

 

根本就没有IT部门

 

 

在Ohana Biosciences，IT副总裁Nathan McBride正在针对IT部门尝试一种全新的模式，这种模式非常轻盈，且完全去中心化。

 

 

Ohana只有两个人跨部门工作：担任CIO兼CISO的McBride，以及"与其合作的负责基础设施、中间件和DevOps之类角色的员工"。然后每个部门都有一名"全栈"IT专家，向业务部门汇报，他们都有权运用技术来解决业务问题（前提是符合某些治理要求）。

 

 

McBride说："是的，雇用这些人的前期成本更高，"但这种模式更灵活，更能迅速响应日益精通技术的企业不断变化的要求。McBride表示，作为一家生物科学公司，Ohana的员工使用许多高度专业化的工具和服务，以至于IT通才更难在管理这套工具集方面增添很多的价值。

 

 

McBride解释："我有20位计算生物学家，他们在用云完成特定工作方面做得比优秀的AWS专家还出色。"因此，他认为没必要聘请AWS专家；相反，轻盈的集中治理模式为那些生物学家提供了"可以落实AWS治理并为这些人提供一套工作框架的人员，然后可以完全放手。"

 

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